10年后，當陽愛星、陶應澤再次找到成美的時候，這個組合面對的挑戰是：能否再造一個“王老吉“。5年，從0到10億，他們證明了當年王老吉的成功是必然，也用實力搶回了本應屬于成美的榮譽。

澳牧誕生

成功是可以成為一種習慣的。

2012年，隨著廣藥在法律層面的勝利，陶應澤帶領的加多寶團隊也結束了與廣藥的合作。廣藥繞過香港同興藥業，希望陶應澤留下。畢竟，陶應澤創造的業績太輝煌了。

陶應澤從2005年接手王老吉藥業，彼時，銷量不過2億。待到陶應澤離開時，王老吉藥業的業績已超35億，凈利潤超2億。

此前，陶應澤身為加多寶銷售負責人，開創了非涼茶業務銷量過億，王老吉銷量過十億的成績。如果說陽愛星找到成美，為王老吉的發展插上了翅膀，那么陶應澤就是那個完成了王老吉從走路到奔跑的人。

當廣藥知道，拿回王老吉品牌只是第一步，如何把品牌的渠道、銷售建好，是擺在他們面前最大的問題時，留下陶應澤，幾乎就保證了王老吉兩百億市場的平穩過渡。只是，無論廣藥開出什么優厚的條件，陶應澤都謝絕了。

回到加多寶后，陶應澤也婉拒了老板陳鴻道的挽留，選擇了自己創業。他這個選擇，成就了另一個品牌澳牧，卻也讓加多寶在此后數年間步履維艱。

雖然離開了加多寶和廣藥，不再過問涼茶的興衰，可陶應澤與陽愛星的組合到是沒拆，他們當年一個負責銷售，一個負責市場，配合默契，成就了王老吉年銷售200億的佳績。陶應澤在王老吉藥業時，與成美合作了王老吉盒裝涼茶、三公仔小兒七星茶等一系列成功的產品，所以，創業時自然也少不了成美這個智囊。

陶應澤和陽愛星先后考察了茶油、茶葉兩個項目，由于茶油的產能存在問題，而茶葉項目需要自建渠道，還需要大量金錢，以陶和陽當時的經濟基礎，還不足以維持自建渠道的費用，只得作罷。

雖然項目沒有成功，但業內已經傳出加多寶兩大負責人創業的消息。當時泰國天絲找到了陶應澤，希望他們能做天絲醫藥的電解質飲料“sponsor”的中國總代理，sponsor在東南亞已經排在銷量第二的位置，不知什么原因，天絲沒有把電解質飲料交給華彬集團運作。

無論是品牌效果還是集團實力，這都是一個不錯的選擇。可成美在評估后卻否定了這個產品。道理很簡單，作為補充鹽分的一種飲料，中國的城市溫度遠不及東南亞，只有海南更適合銷售（2016年，統一海之言也用自己高開低走的業績證明了成美的評估）。在否定sponsor后，成美給了一個補充建議：做一款針對紅牛重度用戶：卡車司機、保安人員的功能性飲料，以切割出部分市場。這個項目雖然沒被陶應澤采用，可找成美做定位的東鵬特飲卻把這個“建議”執行了下去。

隨后，作為特勞特中國公司給出的意見是做一款進口的純牛奶。特勞特中國公司認為，進口純牛奶擁有極大的空間，是一款千億級銷量的產品。但后來，特勞特中國公司考察現代賣場，看到進口純牛奶市場拼價格拼到接近純凈水價格時，他們又否定了自己的看法：進口純奶不能做，價格太低了，建議做進口純果汁。

之后，成美公司根據現實情況，提議：即然進口成人牛奶已經沒有市場空間，不如做款進口兒童牛奶。

于是，中國高端進口乳制品中的“王老吉”——澳牧誕生了。

澳牧定位

定位的基本方法，并非創造某種新的不同事物，而是調動心智中己有的認知，重新連接已經存在的聯系。

這是定位最基礎的概念，可能把最簡單的概念應用到實際企業運營中的人卻少之又少。在中國家長的心智中，成人與兒童一定是有區別的。然而，在國外，成人與兒童幾乎是沒有太明顯區分的。所以，你會發現，強生的兒童產品，很多美國人會用一輩子；中國有兒童牙膏，但寶潔、聯合利華等都是在中國企業出了兒童裝產品后才選擇跟進。在牛奶方面，中國兒童有未來星、QQ星等產品，而國外，給小朋友喝的是基本與成人無異的鮮牛奶，兒童牛奶作為兒童風味奶提供給消費者，是輔食而非主食。

當成人進口牛奶火拼到價格見底的時候，做差異化的兒童進口牛奶，即跳出與成人進口牛奶的價格火拼，又順應了中國父母的消費心智。

這一提議很快得到各方面的積極響應，下一步，就是奶源。為了避免重蹈加多寶與王老吉的重轍，陶應澤堅決不同意只做一個經銷商，而是要求尋找外方成立合資公司，進行深度合作。

雖然陶應澤與陽愛星在加多寶時取得了不俗的業績。可當他們離開那個平臺后，是否還能取得同樣的成績呢？面對“一窮二白”的陶陽組合，大部分企業選擇了拒絕。這里包括恒天然、德運等知名企業。

在尋找奶源的過程中，一個叫利樂的公司起了較大的作用。對，就是那個全世界大包裝公司。在陶應澤負責紙盒王老吉時，創造了在長江以南的非乳品利樂裝銷量。當時，盒裝王老吉的銷量比維他奶還要高（后來，由利樂公司出錢，請成美給維他奶進行“定位”）。

在利樂的搓合下，澳大利亞第三大牛奶供應商自由食品公司與陶應澤公司達成了合作協議。只要澳牧牛奶在中國達到一定的銷售量，雙方將成立合資公司。并在利樂的幫助下，決定將自由食品公司在澳洲的兒童風味牛奶品牌——澳牧引入中國。

產品已經確定，如何定位？

當時，國內的兒童牛奶幾乎被伊利、蒙牛兩大巨頭壟斷，這兩大乳品巨頭的兒童牛奶價格在2-3元間，而澳牧的價格是8元。雖然澳牧容量更大，但消費者第一反應是價格，之后才會核算每毫升（ml）多少錢，這個難題比當年加多寶推王老吉還要難。當時王老吉終端銷售價3.5元，可口可樂2.5元，康師傅瓶裝飲料2元。

經過成美公司的反復調研發現，市場上的兒童牛奶配料復雜，太多非牛奶外的添加，“母親們”早已經不滿，她們更希望孩子喝上原汁原味的進口牛奶。“天然美味，少加工”這正是澳牧的優勢。最后，成美給澳牧的定位是：高端進口兒童牛奶；廣告語是“澳牧進口兒童牛奶，澳大利亞原裝進口”。

在大多數營銷者眼里，澳牧的口號應該是“正宗的澳大利亞進口兒童牛奶”，又或者是“在澳大利亞銷量遙遙領先的兒童牛奶進入中國”。成美的定位能叫定位？沒有“正宗”，沒有“領導者”，是不是成美對定位有什么誤解。

事實證明，不是成美對定位有誤解，而是很多人對定位有誤解。就如同現在還有很多營銷大咖在爭論“怕上火，喝王老吉”到底是定位還是USP（產品獨特賣點），這也導致似乎只有帶“正宗”、“領導者”、“專家”這樣字眼的才是定位。其實，成美給百雀羚的廣告語是“天然草本不刺激”；盒裝王老吉是：“王老吉還有盒裝”；江中健胃消食片是：“孩子不吃飯，快用兒童裝江中牌健胃消食片”，“肚子脹、不消化，用江中牌健胃消食片”。

成美的定位，沒有一定的規律可言。他們堅信的原則就是找到消費者心智，不做違背消費者心智的事兒。加多寶與廣藥分手后，所做的一切動作都在反消費者心智。它們想告訴加多寶與王老吉是不同的產品，可廣宣卻一直在說加多寶只是王老吉的改名。這也是為何雙方只能陷入價格戰，怪只怪當初成美做的定位“怕上火，喝王老吉”在消費者心智中已經是一棵大樹了。

從負債到十億

產品有了，品牌有了，定位有了，似乎剩下的就是等著收錢了。然而，哪有那么簡單，在澳牧上市的過程中，一個又一個的坑在等著陶應澤的團隊呢。

澳牧到的第一批貨，一個集裝箱，7000提，一提15盒，這批在海上漂了一個月又在海關躺了一個月的產品，等到了深圳嘉力樂倉庫時，陶應澤與他們的團隊發現產品隱約有點怪味，經過幾天的檢測發現，當初在澳牧中添加的DHA，由于運輸時間過長，有輕微的“質變”。這種小質變，并不影響澳牧的銷售，也就是在正常的檢測范圍內，澳牧算是合格產品，雖然這種味道不異察覺，可確實會對澳牧的口感有一定的影響。

當所有人都勸陶應澤試著賣一賣的時候，陶應澤發話：堅決不能賣。

這一次，數十萬元的損失，讓澳牧兒童牛奶決定：只在牛奶中添加鈣鐵鋅等微量元素，不再添加任何蛋白質。

就這樣，折騰了半年后，澳牧兒童牛奶無論口感還是質量都有了保證。可“坑”又來了——澳牧犯了一個當年王老吉犯過的“錯”：用過往的經驗決定未來的道路。

2013年春節前，澳牧兒童牛奶在浙江上市。澳牧的銷售負責人，曾負責過加多寶浙江省的銷售。憑借著早年在浙江市場取得的業績，他樂觀地認為，澳牧這樣的產品，在春節期間，必須銷售30集裝箱。對此，陶應澤也是信心滿滿，因為，浙江這個區域他們都太熟悉了。當年，陶應澤在加多寶的第一個億元銷量就是浙江省溫州市“貢獻”的。陶應澤覺得，30集裝箱可能完不成，但20集裝箱還是可以完成的。

那個春節，陶應澤訂貨20集裝箱，一集裝箱7000提。那個春節過后，澳牧只賣了8000提。也就是說，近19個集裝箱的貨“無處可去”。

從備貨到運輸到過海關再過春節，這20集裝箱的澳牧，距離保質期還有4個月。中國父母對兒童食品的保質期是十分嚴苛的，如果保質期還剩下三分之一的時間，產品幾乎就賣不動了。

為此，陶應澤又找到專業數據公司負責在商超進行澳牧贈送，條件就是每個購買國產兒童牛奶的媽媽都會獲得一盒澳牧兒童牛奶。

送了200萬盒后，陶應澤和成美找到了澳牧正確的、活下去的方式。由于團隊里大部分人都是從加多寶過來的，加多寶雖在誕生之初價格較高，但中后期后已經是一種大流通產品。所以，加多寶人的市場操作習慣還是大流通方式——只要有渠道，我就要鋪貨。完全不考慮現有的渠道是否適應產品。如果業務執行力差一點，那么，一些不適合銷售的渠道就不會進那么多貨。可團隊洽洽又以執行力強著稱，結果產品自然是所有渠道都鋪開，而那些不適合的渠道自然就無法動銷。

在沒有動銷時，正常企業選擇的方式都是降價，想著能收回一點是一點。相反，澳牧選擇寧肯都收不回來也不能破壞自己的價格體系。所以，那些降價的公司死了，而澳牧卻活了下來。

在確定產品不能只追求鋪市率，只能選擇性鋪市后，陶應澤又制定了樣板促銷模式。在無數個促銷模式中選擇試飲+促銷員推送模式，這樣的模式簡單又容易復制，當依靠大賣場為生的企業都在砍掉促銷員時，澳牧選擇在賣場終端形象化，陳列廣告化，而促銷員是澳牧不可少的一部分。當然這也是當年陶應澤在溫州操盤王老吉時留下的經驗。

好的產品，是對質量的嚴格堅守，對價盤的穩定，讓經銷商有錢賺。而促銷員反饋的數據是，越來越多的家庭對澳牧復購率更高，澳牧的未來，穩了。

在這個過程中，成美發現，消費者對澳牧的認知并不單純地認為它只是一款兒童牛奶，相反它在消費者心智中的地位是一款高端進口乳制品，除了兒童牛奶，推出其它相關產品消費者也會接受。

只是，有前面無數的經驗，現在的澳牧每一步都走的特別穩。到目前，澳牧的主要消費市場還是浙江、江蘇、湖南；2019年開始做深圳、成都、北京等市場。

截止2018年底，上市五年的澳牧（頭一年基本在摸路）取得了銷售10個億的成績。與同樣作為銷售10億大單品的達利豆本豆不同的是，澳牧的產品是真正銷售到消費者手里，這期間，澳牧投入的廣告，連豆本豆的零頭都不足。

央視少兒頻道的廣告也是2019年才上。在大家不看好的大賣場，澳牧把這里作為品牌展示和廣告宣傳地。不追求鋪市率，只要有效網點。2018年，嘉力樂公司提前完成與自由食品約定的銷售，雙方正式成立合資公司，也避免澳牧成為下一個王老吉的可能。當然，嘉力樂也不會成為下一個加多寶。